Распределение ролей в проекте. Распределение ролей. Командные роли по Р. М. Бслбину

Распределение ролей в проекте. Распределение ролей. Командные роли по Р. М. Бслбину

Реймонд Белбин – американский психолог, который много лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Предположение Белбина состоит в том, что каждый член рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, “командная роль”, гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы.
Белбину удалось создать модель, в которой он выделил и описал 8 командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие группы.
Название ролей: “исполнитель” (И), “председатель” (П), “формирователь” (Ф), “мыслитель” (М), “исследователь ресурсов” (ИР), “оценивающий” (О), “коллективист” (К) и “доводящий до конца” (Д). При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все роли могли быть реализованы.
Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. В таком случае необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Источник: Реан А.А. Практическая психодиагностика личности: Учеб. пособ.-СПб; Изд-во СПб ун-та, 2001. 224 с.

Инструкция.
В каждом из 7 разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному ответу.

Сумма баллов в каждой серии не должна превышать 10.

Методика

Ваш результат:
1. Исполнитель (И): баллов
2. Председатель (или Координатор) (П): баллов
3. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф): баллов
4. Мыслитель (Генератор идей) (М): баллов
5. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р): баллов
6. Оценщик (О): баллов
7. Коллективист (К): баллов
8. Доводчик (Завершающий работу) (Д): баллов

Типы ролей в команде (по Белбину):
1. Исполнитель (И)
Консервативен, обязателен, предсказуем
Положительные качества: Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина.
Допустимые недостатки: Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям
Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.
2. Председатель (или Координатор) (П)
Спокоен, уверен в себе, контролирует себя
Положительные качества: Способность понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений; целеустремленность
Допустимые недостатки: Не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способностей
Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Главная личная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды.
3. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф)
Взвинчен, состязателен, динамичен
Положительные качества: Энергия и готовность бросить вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману
Допустимые недостатки: Легко провоцируем, раздражителен, беспокоен
Это другой, более умело управляющий, честолюбивый , оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.
4. Мыслитель (Генератор идей) (М)
Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист
Положительные качества: Одаренность, воображение, интеллект, знания
Допустимые недостатки: Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и формальности
Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен “витать в облаках”” и игнорировать детали или протокол.
5. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)
Экстравертный, веселый, коммуникабельный энтузиаст
Положительные качества: Способность контактировать с людьми и узнавать новое; способность отвечать на вызовы
Допустимые недостатки: Склонен терять интерес сразу после того, как проходит начальная увлеченность
Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.
6. Оценщик (О)
Здравомыслящий, спокойный, осторожный
Положительные качества: Рассудительность, вдумчивость, честность
Допустимые недостатки: Не имеет склонности или способности мотивировать других
Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.
7. Коллективист (К)
Склонный к общ-нию, мягкий, восприимчивый
Положительные качества: Способность приспосабливаться к людям и ситуациям; способность укреплять командный дух
Допустимые недостатки: Нерешительность в кризисных ситуациях
Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.
8. Доводчик (Завершающий работу) (Д)
Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный
Положительные качества: Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству
Допустимые недостатки: Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего
Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.

Тест Р.М. Белбина “Командные роли”. Классификация ролей в группе.

На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:

Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.

Следующий тест – «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.

Инструкция.

В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.

Вопросы к тесту Белбина.

Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:

10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей — моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:

20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Блок 3. Участие в совместном проекте:

30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:

40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:

70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

Командные роли (Р.Белбин)

Руководитель – ключевой фактор для достижения успеха, но команда имеет не меньшее значение. Какие функции должны исполняться в каждой команде, чтобы ее скоординированные усилия позволяли достичь желаемые результаты.

В контексте управления изменениями – роль эффективной команды в проекте изменений невероятно значима.В соответствие с целостных подходом к управлению изменениями можно выделить три способа формирования команд (троичный взгляд на преобразования при формировании культуры организации отлично показал М.Элвиссон). Один, это формирование команд под воздействием внешних обстоятельств. Такой подход может показаться нерезультативным. Но, учитывая ограничения в способности людей познать и спроектировать, в некоторых ситуациях такая позиция может быть вполне оправдана.

Другой – постепенное “выращивание” команд из существующих в организации “зерен”, которые возглавляют умеренные радикалы или с помощью педагогического лидерства и вовлечение сотрудников в процесс анализа и осознания происходящих в организации процессов, командной деятельности . Тем самым улучшаются процессы информационного обмена, появляется общий язык, распределяются роли и т.д. В этом случае состав команд и их роли формируются в соответствии с требованиями ситуации, в которой находится организация.

Третий вариант – проектирование команд. В этом случае у нас есть возможность сравнить существующие команды с неким идеалом (который предлагает Р.Белбин) и в соответствие с ним произвести корректировку. На практике именно для этого случая наиболее востребованы “командные роли по Белбину” (в частности, при системной подходе к управлению изменениями). Процессу создания команд посвящен отдельный материал “Методология построения команды по Белбину“.Но такой механистический взгляд (теория организационных метафор Гаретта Моргана) очень ограничен в применении. Поэтому стоит рассмотреть возможности использования подхода Р.Белбина к устройству команд с учетом ситуации, в которой находится организация, и ее конкретных организационных особенностей.

На рисунке представлены основные идеи М.Белбина, а ниже их раскрыто их содержание.

Одно из отличий команды от группы – это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

• творческую составляющую;
• не упустить проблемы на стыке ролей;
• быть более гибкими.

Роли успешной команды

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие. Основные роли К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся “чистые роли”, поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие роли Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.

Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают крутыми знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми. Человек с такими экспертными способностями незаменим в команде, но требует особого подхода и дополнительных усилий для встраивания в команду. В типологии Р.М.Белбина – это Специалист. Но он не обладает самостоятельной ролью в команде, а лишь дополняет имеющиеся.

Аксиомы успешных команд

Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха.

• Успешная команда имеет руководителя, “который излучает доверие, выяв­ляет и знает, как использовать способности других людей.”
• В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи.
• Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
• Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности.
• Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик.
• Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания.

Исследование команд в реальных условиях деятельности организаций вносят некоторые значительные коррективы (о чем можно узнать из типологии успешных менеджеров).

Избирательная гомогенность и культура

Личностные характеристики руководителей, как и остальных людей, подталкивают к определенным занятиям. Это неудивительно, ведь именно в таких занятиях они более продуктивны (М.Бришан и Ко показали, что исполняя “родные” роли люди в четыре раза эффективнее). Но в успешных командах участник не обязательно получал ту роль, которую он заслуживает – члены команды соглашались на ту работу, в которой они имели опыт вне зависимости от его результата.

Мысль о том, что менеджеры, достигающие высокого положения, имеют много общего, подтолкнула Р.М.Белбина построить типологию успешных руководителей. Но тяготение к тому, что тебе ближе имеет и негативные последствия…

“Менед­жеры придумали оригинальный способ сопротивления «закону подобия»: они намеренно несерьезны в мето­дах отбора персонала. Их аргументация: в фирме най­дется место для человека любого типа, и даже сотруд­ник с очень необычными качествами найдет себя в какой-нибудь деятельности. Единственное условие приема на работу, которое строго соблюдают «несерь­езные» менеджеры: новые сотрудники должны быть технически компетентными в той работе, ради которой человека принимают в компанию.” (Р.М.Белбин)

Частично именно избирательной гомогенностью можно объяснить то, что культуры разных компаний отличаются. Культура организации накладывает отпечаток на деятельность команды. Если для культуры компании характерна гомогенность, то попытки создать команду, состоящую из сотрудников с разными ролями, будет наталкиваться на почти непреодолимое сопротивление.

Сложившиеся команды имеют свои устоявшиеся отношения. Если требуется исправление неэффективности такой команды, то выявление проблем оказывается трудноуловимым, а выравнивание ролей – сложной задачей. В этом случае хорошим решением будет перестановка людей или замена кого-то из участников команды. Стоит учитывать, что есть такие сотрудники/менеджеры, которые не подходят не одной команде – они могут не только тормозить движение к успеху, но и разрушать команду. На этот счет Д.Майстер выделил специальный тип не командных людей, нацеленных на личный интерес.

Специалисты и менеджеры в команде

У специалиста и менеджера разные задачи – первые погружены в свою профессиональную область, а вторые отвечают за организацию деятельности и достижение результата. Поэтому когда хорошего специалиста повышают до руководителя, он склонен “гнуть свою линию” вопреки интересам группы. Дело в том, что необходимость исполнять роль в команде, тормозит творческие прорывы спе­циалиста, “вышедшего из-под гнета менеджеров, ко­торые не столько «творят», сколько контролируют продвижение проекта”.

Менеджеры, который повысили с руководства отделом до руководства департаментом или фирмой, могут сохранять привычку мыслить интересами маленького подразделения. Т.о. из внимания выпадают неизбежные между подразделениями конфликты. Понимание менеджером ролей, позволяет преодолеть дисфункции, вызываемые дивергенцией целей и развить корпоративное мышление.

Р.М.Белбин обращает внимание на парадокс… Люди, не способные играть в команде, часто меняют работу. При этом у них может создаваться убедительный послужной список, способствующий развитию карьеры. Те же менеджеры, которые успешно вписываются в любую команду, залипают там надолго, способствуя ее результативности. А отсутствие в организации эффективной системы отбора и работы с персоналом, не учитывает способность менеджера усиливать команду.

Более подробно понять типологию Р.М.Белбина помогут следующие материалы:

Особый интерес представляют выводы исследователя относительно вклада в успех команды коллективных “игроков” и “одиночек”.

Источники:

http://www.eztests.xyz/tests/professional_belbin/
http://psycabi.net/testy/674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-klassifikatsiya-rolej-v-gruppe
http://ibcm.biz/%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D0%B5-%D1%80%D0%BE%D0%BB%D0%B8-%D1%80-%D0%B1%D0%B5%D0%BB%D0%B1%D0%B8%D0%BD/